Blog für Teambuilding und Mitarbeiterentwicklung

DOYOUMIND Portfolio für Azubis und Young Professionals
Die neue Übersicht, was DOYOUMIND alles so macht, ist hier. Natürlich wird nur ein kleiner Ausschnitt der Themen abgebildet, die wir spielerisch und mit Spaß für Azubis, Young Professionals, aber natürlich auch für bestehende Teams anbieten. Für Infos zu speziellen Themen und Methoden bitte einfach das Kontaktformular benutzen.
Langfristige Begleitung und ein umfassendes Curriculum für Ihre Nachwuchskräfte finden Sie bei unseren Kompetenz-Programmen für Nachwuchskräfte.
Den neuen Portfolio-Prospekt gibts auch als Online-Version unter:
DOYOUMIND-Portfolio-2021

Die Top 5 Teambuilding-Maßnahmen für Auszubildende 2021
Vorbemerkung:
Gerade in der Arbeit mit Auszubildenden wird deutlich, dass gemeinsame Erlebnisse vor Ort viel mehr erreichen können als ein rein virtuelles Teambuilding. Deshalb haben wir hier Übungen gesammelt, die auch in der jetzigen Zeit in unseren Azubi-Trainings durchgeführt werden können.
Langfristige Begleitung Ihrer Berufseinsteiger mit Kick-Off, Teambuilding, Kompetenz-Trainings uvm. finden Sie unter: Kompetenz-Programme für Nachwuchskräfte und Azubis
1. Teambuilding-Ideen für Azubis
Bei Teambuilding-Maßnahmen für Auszubildende (Pakete hier) geht es immer um mehr als nur darum, aus den Azubis ein gutes Team zu machen. Neben den Kennenlern-Übungen sollen Schlüsselkompetenzen wie Kommunikation, Planungsfähigkeit und Problemlösefähigkeiten spielerisch gelernt und vielleicht sogar erste Erfahrungen mit Konfliktmanagement und Feedbackkultur gesammelt werden. Kurz gesagt, es geht nicht nur darum, dass die Azubis ein gutes Team werden, sondern, dass jeder und jede Einzelne auch in anderen, zukünftigen Teams ein wertvolles und konstruktives Mitglied ist, verschiedene Rollen einnehmen und auch mal andere Anleiten kann.
Inhaltsverzeichnis
- Teambuilding für Azubis
- Warum Azubi-Training?
- Unsere Top 5 Teamübungen 2021
- 3.1 Die drei Äffchen
- 3.2 Der Ballon Turm
- 3.3 Die Schatzsuche
- 3.4 Die Schiffbrüchigen
- 3.5 Die Verpackungskünstler
- Wichtigkeit und Besonderheiten unter Corona-Bedingungen
- Reflexion von Teamübungen
- Gutes Azubi-Team – aber darf’s noch etwas mehr sein
Schlüsselkompetenzen und Prüfungsvorbereitung
2. Warum Azubi-Training?
Lernen hat immer auch mit Erleben zu tun. Und je mehr Sinne man bei dem Erlebnis anspricht, desto eher bleiben die Inhalte im Gedächtnis und können später umgesetzt werden.
Neben dem Einbeziehen von möglichst vielen Sinnen spielt natürlich die Motivation eine ebenso große Rolle. Während bei Führungstrainings und stärker theoriegeleiteter Trainings und Fortbildungen häufig das Erlernen von im (neuen) Job dringend benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen schon genügend motiviert und eine lockere Atmosphäre und Spaß im Training nur zusätzliche unterstützende Faktoren für Lernerfolg sind, steht bei Trainings-Maßnahmen für Azubis gerade das gemeinsame Erleben und Spaß haben als Hauptfaktor der Motivation im Vordergrund.
Trainingsmaßnahmen für Auszubildende müssen also aus Spaß, Teambuilding und dem spielerischen Anwenden von Soft Skills bestehen. Für den Transfer des Erlebten auf Situationen im Arbeitsalltag wird normalerweise ein geführter Prozess eingesetzt, der ebenfalls ganz spielerisch gestaltet werden kann.
3. Unsere Top 5 Teambuilding-Übungen 2021
3.1 Die drei Äffchen
Allgemein
Merkwürdiger Name, aber wenn man die drei bekannten Affenköpfe, die sich die Augen, den Mund und die Ohren zuhalten zeigt oder auf ein Flipchart malt, dann ist allen sofort klar, was gemeint ist. Die drei Affenfiguren sollen auf einen Ausspruch Konfuzius‘ zurückgehen, aber wir nutzen sie, um die Grundlagen der Kommunikation erfahrbar zu machen. Gerade in diesen Zeiten, in denen man oftmals auf Technik angewiesen ist, um miteinander zu kommunizieren, wird so ganz analog deutlich, wie schwierig es manchmal sein kann, wenn die Sinne eingeschränkt sind und man so bestimmte Informationen abschneidet.
Durchführung
Zur Durchführung wird mindestens eine 3er-Gruppe benötigt. Andere Teilnehmende können entweder als Beobachter eingesetzt werden, weitere Gruppen bilden oder es werden die Rollen durchgetauscht.
Jede Gruppe soll eine Zeichnung oder ein wenig komplexes Bild reproduzieren. Das Problem dabei ist, dass die Person, die die Vorlage vor sich hat, nicht sehen kann, was letztendlich gezeichnet wird. Und die Person, die zeichnet, kann weder die Vorlage sehen noch Anweisungen der ersten Person hören (Kopfhörer mit lauter Musik). Gottseidank gibt es eine dritte Person, die allerdings stumm ist. Aber sie kann hören, was die erste Person beschreibt und kann mit Gesten dem Maler Anweisungen geben.
Wir haben also zwei verschiedene Kommunikationskanäle, einmal mit Worten beschreiben und einmal das Gehörte mit Gesten weitergeben. Die Reihenfolge der Kommunikationskanäle kann auch getauscht werden, dann benötigt der Maler keine Kopfhörer und die Person mit der Vorlage gibt deren Inhalte nur pantomimisch weiter. Die Abweichungen von Vorlage und Original sind oftmals unfreiwillig komisch, wenn Größenrelationen oder Formen gänzlich anders aufgezeichnet werden.
Reflexion
Wichtig bei dieser Übung ist darauf einzugehen, wie die eingeschränkten Sinne letztendlich die Ergebnisse beeinflussen. Ähnlich wie bei einem Telefonat, bei dem ich vielleicht auch lieber einmal mehr als weniger überprüfen muss, ob denn beide Seiten wirklich von der gleichen Sache reden, da man z.B. Unterlagen, Zeichnungen oder Modelle nicht direkt vor sich hat.
Verschiedene Persönlichkeiten gehen unterschiedlich mit der Einschränkung um. Sehr vorsichtige oder sorgfältige Teilnehmer versuchen möglicherweise dieselben Informationen mehrfach durchzugeben, um Fehler in der Informationsweitergabe auszumerzen. Je nach Abweichung vom Original kann man auch der ersten Person einmalig die Chance geben, das Ergebnis anzuschauen, um dann mit diesem Wissen zu versuchen Verbesserungsanweisungen zu geben. Auch wie mit dieser Chance und damit vielleicht mit der Entdeckung, dass man falsch verstanden wurde, umgegangen wird, ist eine sehr interessante Fragestellung, die man herausarbeiten kann.
Covid-Konformität
Durch die Aufteilung in drei Positionen lässt sich problemlos genügend Abstand halten. Die zweite Variante ohne Kopfhörer gibt letztendlich nur Berührungspunkte bei Stiften und Flipchart-Papieren oder der Vorlage, bei der ersten Variante müssten die Kopfhörer, solange nicht jeder Teilnehmer seine eigenen hat, bei einem Wechsel desinfiziert werden. Das Tragen von Masken stört die Übung nicht.
2. Der Ballonturm
Allgemein
Konstruktionsaufgaben sind ein weiterer Klassiker der Teamübungen. Zum einen kann man wieder zur höheren Motivation zwei oder mehrere Teams gegeneinander antreten lassen, zum anderen ist der Erfolg oder Verbesserungspotential deutlich sicht- und messbar. Und gerade bei Konstruktionen ohne klare Aufbauanleitung kann man die wichtigsten Punkte von Teamwork klar herausarbeiten: Planung, Kommunikation und Verteilung der Verantwortung.
Durchführung
Die Aufgabe ist schnell erklärt: Kleine Teams aus 3-6 Mitgliedern müssen aus aufgeblasenen Ballons und wenigen, jeweils einen Meter langen Stücken Klebeband in einer vorgegebenen Zeit einen möglichst hohen Turm bauen. Die Anzahl der Ballons sollte dabei nicht der limitierende Faktor sein, sondern eher die Klebebandstücke. Diese begrenzen wir bei der Durchführung normalerweise auf 3 bis 4 Stück. Das Team sammelt sich einige Meter vom Turm-Bauplatz weg und es darf immer nur ein Teammitglied aktiv am Turm bauen und der nächste Teilnehmer startet erst, wenn der Vorgänger wieder zurück am Teamplatz ist.
Je nach der mit Ihnen ausgemachten Zielsetzung oder dem Zeitpunkt innerhalb des Trainings würden wir jetzt die Regeln anpassen. Wenn es eher Richtung spaßiges Teamevent gehen oder als motivierende Aktivierungsaufgabe genutzt werden soll, dann verzichten wir auf eine Planungsphase und sonstige große Regeln und verkürzen die Zeit, um für mehr Hektik und unüberlegte Handlungen zu sorgen. Ein guter Trick dazu ist auch, dass jeder Teilnehmer erst noch den zu verbauenden Ballon aufpusten muss, wenn der Vorgänger mit seinem Arbeitsschritt fertig ist.
Haben wir mehr Zeit und möchten eher auf eine Verbesserung des Teamworks hinaus, dann beginnt die Übung mit einer obligatorischen Planungsphase. Da soll geklärt werden, wie die Ressourcen an Baumaterial am besten eingesetzt werden können, um einen möglichst hohen Turm zu bauen und welche Arbeitsschritte in welcher Reihenfolge vorgenommen werden müssen. Damit die Planungsphase auch wirklich genutzt wird und wir dem klassischen Einwand von Azubis „Das machen wir dann spontan“ entgegenwirken können, darf nach der Planungsphase nicht mehr geredet werden.
Reflexion
Interessant ist es zu beobachten, wie mit dem Baumaterial umgegangen wird. Wer schnappt sich bei den Varianten ohne Planungszeit die Klebebandstreifen? Wer baut eher ein Fundament und wem ist es besonders wichtig, dass sein oder ihr Ballon am Ende der ist, der die Höhe verbessert. Wird unter Zeitdruck am Ende vom Plan abgewichen und mehr Risiko eingegangen als ursprünglich ausgemacht? Wenn nicht alle Ballons festgeklebt sind, verursacht häufig schon ein zu hektisches Hinrennen einen Luftzug, der instabile Türme zum Einstürzen bringt. Wie wird mit Rückschlägen innerhalb der Gruppe umgegangen, wie werden Fehler kommentiert?
Covid-Konformität
Abstände lassen sich relativ gut einhalten, und es gibt keine Situationen, in denen man sich definitiv nahekommen muss. Auf die Variante, dass alle gleichzeitig am Turm arbeiten, wurde in der Beschreibung absichtlich verzichtet. Wenn die Ballone schon vor der Übung aufgeblasen und zugeknotet sind, spricht nichts gegen das Tragen von Masken. Arbeitsmaterial bzw. Hände können vorher desinfiziert werden.
3. Die Schatzsuche
Allgemein
Anpacken ist das Stichwort! Wir brauchen viel Platz, denn jetzt wird hoffentlich ein Schatz gehoben. Diese Übung braucht etwas mehr Material, dafür entstehen nicht nur beeindruckende Bilder, sondern auch tatsächlich beeindruckende Erlebnisse fürs gesamte Team. Inklusive einer (süßen) Belohnung für das Team.
Durchführung
Diese Übung wird in nur einer großen Gruppe am besten draußen oder in einer größeren Halle durchgeführt. Auf dem Boden wird mit einem langen Seil oder mit Klebeband ein Bereich markiert, der nicht betreten werden darf, der See. In diesem See liegen mehrere Kisten mit Schätzen oder auch Nieten darin. Nieten können entweder einfach leere Schachteln sein oder Kisten mit völlig wertlosen Dingen. Zur Bergung stehen dem Team, das aus mindestens 8 Personen bestehen sollte (nach oben kaum Grenzen) lediglich stabile Seile zur Verfügung. Diese müssen so verknüpft oder verwoben werden, dass ein Teilnehmer oder eine Teilnehmerin davon über den See getragen werden kann und ohne Bodenberührung die einzelnen Schatzkisten angeln kann. Diese sollten so verschlossen sein, dass erst wieder sicher zurück am Rand herausgefunden wird, ob man einen Schatz oder eine Niete gefunden hat.
Sicherheitshinweis: Der oder die Trainer/in sollte eingesetzte Knoten auf die Haltbarkeit überprüfen, bitte verwenden Sie nur ausreichend stabile Kletterseile oder geprüfte Gurte. Seile sollten nur verknotet werden, damit sie gegeneinander nicht verrutschen und nicht um Kraft von einem Seil auf das nächste zu übertragen, d.h. beide Enden jedes Seils sollten von jemandem gehalten werden. Da sich der Schatzsucher nie hoch über dem Boden befindet und mit den Händen nach unten positioniert ist, passieren selbst im unwahrscheinlichen Fall, dass mal jemand aus Versehen loslässt keine gravierenden Stürze.
Reflexion
Jede Gruppe geht an die Verteilung der Rollen und an die Strategie unterschiedlich heran. Beobachten Sie auch immer die stilleren Teilnehmer und versuchen Sie deren eventuelle Bedenken zu thematisieren. Wie wählt die Gruppe aus, wer den Schatz bergen soll, gibt es Freiwillige. Wenn es mehrere gibt, wer prescht voran oder wie wird entschieden?
Wie koordiniert läuft die Vorbereitung der Seilkonstruktion ab? Wer steuert den Prozess?
Diese Übung zeigt ihnen bei aufmerksamer Beobachtung viel über die die vorhandenen Rollen innerhalb des bestehenden Teams. Und viele Teilnehmer werden erstaun sein, wie wenige Personen wirklich benötigt werden, um ein anderes Teammitglied hochzuheben.
Covid-Konformität
Durch die Seile ist bei der Durchführung genügend Abstand gewährleistet, weswegen diese Übung ein guter Ersatz für Klassiker, wie das Spinnennetz oder sonstige Hebe- und Trageübungen, darstellt. Je nach den aktuellen Bestimmungen im Unternehmen oder nach der Gefährdungsbeurteilung muss lediglich beim Konstruieren des Seilgeflechts auf Abstände hingewiesen werden. Auch bei dieser Übung stört das Tragen von Masken nicht.
4. Die Schiffbrüchigen
Allgemein
Diese Übung ist nicht sportlich, dazu regt sie zu wichtigen Diskussionen an, zwingt das Team strategisch zu denken und fördert die Kreativität. Dazu kommt noch, dass sie für jegliche Gruppengröße oder auch für Einzelkämpfer eingesetzt werden kann. Zusätzlichen Reiz kann es geben, wenn man einen Schiedsrichter einsetzt und gegeneinander spielt oder vielleicht sogar gegen das Ausbilder/innen-Team.
Durchführung
Die Teilnehmenden sind gestrandet und befinden sich statt auf einer einsamen Insel nun im Bürogebäude oder im Lager. Da es keine Möglichkeit gibt, diesen Ort so schnell zu verlassen, muss sich jedes Team Gedanken machen, wie mit den vorhandenen Gegenständen ein Überleben gesichert werden kann. Die Gruppe muss sich einigen, welche 10 (oder 15) Gegenstände, die absolut wichtigsten sind, um das Überleben auf „der Insel“ zu sichern und in welcher Reihenfolge. In mehreren Runden kann der Trainer oder die Trainerin immer wieder neue Randbedingungen einbringen, wie zum Beispiel das Versiegen einer vorhandenen Wasserquelle, das Auftauchen von wilden Tieren oder die Notwendigkeit an einen anderen Ort zu gelangen, um dort höhere Chancen auf eine Rettung zu haben. Wie verändert sich die Priorisierung der einzelnen Gegenstände und gibt es vielleicht mehr als eine Nutzungsart für etwas konkrete Dinge?
Reflexion
Wie bei vielen eher kognitiven Übungen hängt auch hier viel davon ab, dass man die Teilnehmenden wirklich dazu bekommt, die Aufgabe anzunehmen und nicht nur jemand eine Liste macht und alle anderen nicken diese ab. Ist das Team aber wirklich in einem ständigen Austausch und bemüht die eigene Liste zu verbessern, werden Sie sehr schnell erstaunt sein, wie viele kreative Lösungen plötzlich auftauchen und diskutiert werden. Spannend sind auch hier die Beobachtung und die spätere Reflexion, wie mit gegenteiligen Meinungen oder leise geäußerten Stimmen umgegangen wird. Wann und wie wird beschlossen, dass die endgültige Liste und Rangfolge fertig sind? Wer verliert in Diskussionsprozessen die Geduld und stimmt einfach allem zu? Wie wird mit Veränderungen der Rahmenbedingungen umgegangen?
Covid-Konformität
Außer den erforderlichen Abständen und eventuellem vermehrten Lüften ist nichts weiter zu beachten. Das Tragen von Masken stört den Prozess nicht.
5. Die Verpackungskünstler
Allgemein
Wir beenden unsere Top 5 mit einem absoluten Klassiker, auch bekannt als Eierfall. Eine der weltweit bekanntesten Übungen mit vielen Varianten was Material und Regeln angeht. In Corona-Zeiten muss die Übung vielleicht nochmals neu gedacht werden. Aber wie auch bei den anderen Übungen erfordern neue Bestimmungen und sich verändernde Umstände bei Teamübungen genau dieselben Anpassungen, die nun auch im Arbeits- oder Ausbildungsalltag wichtiger denn je sind.
Durchführung
Ein Ei oder eine Wasserbombe (um den Vorwurf der Lebensmittelverschwendung zu vermeiden) müssen aus einer möglichst großen Höhe auf den Boden geworfen werden. Davor muss im Team das kostbare und sensible Spielgerät so geschützt werden, dass es heil unten ankommen kann, selbst wenn man es vom Firmendach auf den Parkplatz wirft. Welches Material die Trainer dabei zu Verfügung stellen, kann durchaus variieren, von Papier über Luftballons und Strohhalme bis hin zu Mülltüten und Faden ist alles möglich. Wichtiger ist wiederum die Planungsphase und wie viel Zeit man den einzelnen Teams gibt. Auch hier sind der kompetitive Charakter und das relativ plakative Ergebnis das Reizvolle an der Aufgabe.
In Corona-Zeiten kann die Aufgabe so abgewandelt werden, dass der zu werfende Gegenstand zum Beispiel immer nur von einer Person gleichzeitig für eine gewisse Zeit (30 Sekunden bis 1 Minute) verpackt werden darf und die anderen in einem anderen Raum warten. Plötzlich hat man wieder eine sehr komplexe Abstimmungsaufgabe geschaffen. Oder jeder baut für sich, von den anderen unbeobachtet und nach einer Planungsphase einen Teil der Konstruktion und am Ende wird in beschränkter Zeit alles zusammengeführt. Wie immer ist nicht die eigentliche Idee hinter der Teamübung die Hauptaufgabe des Trainers, sondern diese Übung genau auf die Gruppe und deren Lernfelder zu adaptieren.
Reflexion
Wie bei allen Gruppenübungen können und müssen hier die Absprachen angeschaut werden. Bei dieser Übung ist eher interessant, ob mehr ausprobiert wurde oder eine Person einen klaren Fahrplan vorgegeben hat und wenn ja, mit welcher Begründung das als der beste Plan definiert wurde. Einfach weil der Person die notwendige Kompetenz zugeschrieben wurde oder weil Konflikte vermieden werden sollten? Hat jemand anderes versucht sich durchzusetzen? Wurden Probedurchgänge und Tests absolviert oder ewig am Produkt designt, ohne dessen endgültige Wirksamkeit wirklich valide einschätzen zu können?
Covid-Konformität
Bei Versionen, an denen gemeinsam am Produkt gearbeitet wird, fällt das Abstandhalten natürlich schwer, Arbeiten in Intervallen erleichtert die räumliche Trennung der Teilnehmer. Bauen im Freien empfiehlt sich bei der Verwendung von rohen Eiern sowieso, falls mal eines vom Tisch fällt oder ein Test schief geht. Die Verwendung von Masken ist keine Einschränkung.
4. Corona-Bedingungen
Natürlich hat die Corona-Pandemie die Arbeitswelt verändert. In sehr vielen Berufsgruppen sieht man das nicht nur an Masken und anderen Schutzvorkehrungen, sondern auch an einer erhöhten Rate an Homeoffice oder Tele-Arbeit.
Mitglieder von Teams, die nicht dauerhaft in einem Büro zusammenarbeiten benötigen auch andere Kompetenzen. Exakt das bilden auch Team-Übungen unter Corona-Bedingungen ab. Mehr Abstand untereinander zu haben, bedeutet auch mehr erklären zu müssen, wovon man redet, öfters Zwischenstände bei Aufgaben durchzugeben und letztendlich auch mehr aktiv nach Feedback und den nächsten Aufgaben zu fragen. Dazu gehört auch mal zu entscheiden, ob eine geschriebene Notiz zwischen Kleingruppen ausreicht oder ob man ein Meeting (mit Abstand) einberufen muss. Wie im Arbeitsleben auch, kosten komplette Teammeetings natürlich immer Zeit und Ressourcen. Ein guter Ausblick auf die immer wichtiger werdende ‚media richness theory‘ in der Kommunikation mit Kolleginnen und Kollegen.
5. Reflexion von Teamübungen
Motivierende Teamübungen machen – ja klar! Darüber danach reden – puh, muss nicht sein!
Die Reflexion von Teamübungen muss kein trockenes Abfragen, wer was gefühlt hat oder diskutieren, wer was gesagt hat, sein. Sie ganz wegzulassen, nach dem alten pädagogischen Konzept „the mountains speak for themselves“ ist aber nicht mehr zeitgemäß, weil es wichtige Chancen verstreichen lässt, ein gutes Fundament für den so wichtigen Transfer in den Arbeitsalltag zu bauen. Ob Reflexionsphasen und Ansätze das Erlebte gedanklich mit der Arbeit zu verknüpfen die motivierende Stimmung unterbrechen oder sogar oberlehrerhaft und manchmal esoterisch rüberkommen, liegt auch ganz stark an der Rolle, die der „Moderator“ einnimmt. Deshalb ist es immer absolut zu empfehlen, Teambuilding-Übungen als Ausbilder/in oder als Vorgesetzte(r) nicht selbst anzuleiten. Sport-Trainer und Lehrer(innen) überlassen das auch liebend gerne anderen, um das Team oder die Klasse besser von außen zu beobachten. Außenstehende Teamtrainer können deutlich kritischer an bestimmten Punkten nachhaken oder sich auch mal unwissend stellen, ohne das weitere Zusammenarbeiten nach dem Training damit zu beeinflussen. Als „Fremder“ hat man noch keine festgefahrene Rolle, die man nur für das Training verlässt und nachher wieder einnehmen muss und kann dadurch je nach Situation deutlich freier reagieren und auch mal einen Gegenpol bilden oder eine unpopuläre Meinung einnehmen, um Diskussionen anzuregen.
Bei einer Reflexionsleitung durch Führungspersonen des Teams kommt es erfahrungsgemäß eher zu einem Abarbeiten von ein oder zwei Standardfragen, deren Antworten dann unkommentiert stehen gelassen werden, weil einer oder beiden Seiten das Ganze irgendwie peinlich ist. Zumal ja der regelmäßige Vergleich mit anderen Teams bei ähnlichen Aufgaben fehlt.
6. Darf’s noch etwas mehr sein
Neben den klassischen Team-Kompetenzen, die in so einem Teamtraining vermittelt und geprobt werden, die Teile der Bereiche Sozialkompetenzen und persönliche (oder Selbst-)Kompetenzen beinhalten, werden in der Ausbildungszeit natürlich möglichst viele Fachkompetenzen des jeweiligen Ausbildungsbereichs angeeignet. Für eine umfassende Handlungskompetenz und einen guten Abschluss müssen aber noch weitere Dinge beherrscht und immer wieder angewendet werden. Dazu zählen zum Beispiel das Zeitmanagement und geeignete Lerntechniken, aber auch Präsentationsfähigkeiten und erste Einblicke in Teamentwicklung und Führung. DOYOUMIND bindet all diese Elemente je nach Ausbildungsjahr und verfügbarer Zeit gerne auch in die Azubi-Trainings ein. Entweder spielerisch durch Teamübungen oder als prägnante, kurze Theorieblöcke, deren Inhalte dann danach praktisch geübt werden können. Sprechen Sie uns dazu einfach über das Kontaktformular auf dieser Seite an.

Neue Angebote für Azubi-Trainings aus Karlsruhe
->Hier gehts direkt zum Azubi-Training-<
Unsere neuen Azubi-Programme sind online. Azubi-Trainings aus Karlsruhe für ganz Süddeutschland und darüber hinaus. Informieren Sie sich über mögliche Inhalte und wählen Sie zwischen verschiedenen Zeitdauern und Modulen. Alle ausführlichen Erklärungen auf unserer neuen Unterseite für Azubi-Trainings. Natürlich können Sie sämtliche Pakete nicht nur für Auszubildende buchen, für nähere Informationen und Preise für andere Zielgruppen bitte einfach das Kontaktformular hinten den jeweiligen „Termin anfragen“-Buttons benutzen. Gerne machen wir Ihnen ein passendes Angebot für Ihre Zielsetzung.
Azubi-Trainings und Teambuildings können bei Ihnen vor Ort oder an einem von Ihnen ausgewählten Ort stattfinden. Bei der Suche nach einer geeigneten Location für ein Outdoor- oder Indoortraining sind wir Ihnen gerne behilflich. Die Zusammenarbeit mit weiteren Freizeiteinrichtungen, wie zum Beispiel unserem Partner dem Waldseilpark Karlsruhe oder vergleichbaren Einrichtungen in Ihrer Nähe ist möglich.
Auch in diesem Jahr ist immer noch nicht absehbar, wie die Pandemie-Lage zu Beginn des neuen Ausbildungsjahr aussehen wird. Deshalb bieten wir die Möglichkeit bei veränderten Bestimmungen bezüglich Corona-Schutzmaßnahmen eine kostenlose Stornierungsmöglichkeit an. Wir wählen unsere Übungen dementsprechend aus und sprechen uns mit Ihnen im Vorfeld ab, dass sämtliche Vorschriften eingehalten werden und das Ansteckungsrisiko gegenüber dem Arbeitsalltag nicht erhöht ist. Wir als Trainer verpflichten uns nach aktueller Lage sowohl zum Tragen einer FFP2-Maske als auch zum Nachweis eines negativen SARS-CoV2-Tests vor Beginn der Tätigkeit bei Ihnen und Ihren Mitarbeitern. Unsere Gefährdungsbeurteilung wird laufend an die aktuelle Situation, sowohl was Inzidenzwerte als auch neue medizinische Kenntnisse über Ansteckungswege und Schutzmaßnahmen betrifft.
Schauen Sie sich unsere Module an und stellen Sie sich gerne ein individuelles Programm zusammen, wir sind Ihnen bei Fragen zur Kompatibilität gerne behilflich und stehen für ein unverbindliches Planungsgespräch gerne zur Verfügung.
DOYOUMIND Teambuilding und Azubi-Trainings aus Karlsruhe, wir führen unsere Trainings im kompletten süddeutschen Bereich, wie zum Beispiel in der Pfalz, Mannheim, Heidelberg, Offenburg, Freiburg, Stuttgart, Ulm, Augsburg, München und der Bodenseeregion durch. Sprechen Sie uns einfach an und nutzen Sie unser Angebot zu einem völlig unverbindlichen Vorgespräch per Telefon, Zoom oder Skype.

Knackpunkt bei Vorträgen und Präsentationen: Die Zielsetzung
Wenn ich mir die Mühe mache, mich aus meiner Komfortzone heraus zu bewegen und mich vor Menschen zu stellen, die mich einige Minuten anstarren und entweder jedes meiner Worte und jede meiner Bewegungen kritisch mitverfolgen oder noch schlimmer, sich mit jeder Minute noch mehr wünschen, dass ich endlich fertig bin, dann sollte sich dieser Aufwand für beide Seiten lohnen. Das heißt, sowohl die Zuhörer als auch der Vortragende muss davon profitieren, dass nicht Zeit und Ressourcen geopfert werden.
Deshalb beginnt jede Vorbereitung von Reden, Präsentationen und Vorträgen immer mit der Frage, welches Ziel man verfolgen möchte, bzw. von außen vorgegeben ist. Die Zieldefinition muss möglichst präzise, knapp und so genau wie möglich auf die Zielgruppe zugeschnitten sein.
Inhaltliche Ziele können sich allerdings je nach eigenem Wissensstand zu Beginn der Vorbereitung noch ändern. Das bedeutet, dass vor allem bei Themen, die man sich selbst gerade erst erarbeitet, natürlich durchaus noch Änderungen der eigenen Position oder der Schlussfolgerungen aus entdeckten Zusammenhängen stattfinden können. Die Zieldefinition, von der hier die Rede ist, ist übergreifender und sollte die Eingangsfrage beantworten, warum halte ich die Präsentation und warum sollten die Zuhörer aufmerksam folgen. Wie profitieren die Adressaten meiner Rede von der gemeinsam verbrachten Zeit.
Mögliche Zieldefinitionen können neben weiteren sein:
- Arbeitsergebnisse präsentieren
- Nützliches Wissen vermitteln
- Zu Diskussionen anregen
- Themen umfassend beleuchten, um Einigung zu erzielen
- Eigene Meinungen / Ideen nachvollziehbar machen
- Adressat zu einer bestimmten Handlung bringen
- Produkt verkaufen
- Sich selbst verkaufen
- Stimmungen erzeugen
- Unterhalten
Das Ziel muss überlegt ausgewählt werden, um das Publikum und sich selbst nicht zu überfordern. Völlig unrealistische Ziele hinterlassen auf beiden Seiten nur Frust. So kann es deutlich sinnvoller sein, erstmal nur Bewusstsein für eine bestimmte Problematik zu wecken als gleich mit hohem Verkaufszahlen für die Lösung des Problems zu planen. Genauso kann es sinnvoller sein, die Ergebnisse eines Arbeitsprozesses und die wichtigsten Erkenntnisse anschaulich zu präsentieren, damit andere mit diesem Wissen weiterarbeiten können, anstatt darauf abzuzielen, dass jeder die genauso Vorgehensweise und Irrwege während des Arbeitsprozesses spannend findet und nachvollziehen möchte. In Ausbildungssituationen ist die gewünschte Zielsetzung oft genau andersherum. Es kann für Dozenten und Ausbilder oft wichtiger sein zu erfahren, wie an Aufgaben herangegangen wurde, wie gegebene Hilfen und Informationen in den Prozess eingearbeitet wurden und wie langsam aus einzelnen Puzzlestücken ein Plan erarbeitet und hoffentlich zielgerichtet verfolgt wurde. Die Ergebnisse von gestellten Aufgaben sind zumindest in den unteren Semestern oder in den ersten Ausbildungsabschnitten nicht außerordentlich relevant oder dem Aufgabensteller sowieso bekannt. Bei Abweichungen zur bekannten Lösung ist der Lösungsweg deshalb deutlich interessanter. Sie erinnern sich sicherlich noch an Mathematikaufgaben, bei denen es eben nicht gereicht hat, das Ergebnis zu notieren, sondern der Rechenweg war das Interessante.
Bei der Präsentation von Ergebnissen ist also sehr genau darauf zu achten, welches Ziel gesetzt und vom „Auftraggeber“ verlangt wird. Wenn mein Hauptaugenmerk auf Ergebnissen liegt, dann kann ich zwar gerne auch darauf eingehen, wie ich darauf gekommen bin und warum ich sie für valide halte, aber trotzdem wird sich meine Präsentation deutlich von einer solchen unterscheiden, bei der ich den Prozess der Lösungsfindung in den Vordergrund rücke, um den Zuhörern beizubringen, wie man sich an ein Problem herangetastet hat und welche Hürden auf diesem Weg lagen.
Also eine Zieldefinition „Information über unsere Gruppenarbeit“ ist deutlich zu unspezifisch und entweder eine prozess- oder eine ergebnisorientierte Ausarbeitung könnte dahinterstecken, bzw. gefordert sein. Auch wenn sich inhaltlich sicher Mischformen realisieren lassen, ist für den Aufbau und die Struktur unerlässlich sein Ziel klar definiert zu haben und vorher mit den Beteiligten abzusprechen.
Daraus ergibt sich auch, dass das Ziel “ich möchte halt eine gute Note bekommen“, uns bei der inhaltlichen und strukturellen Planung kein Stück weiterbringt, beziehungsweise die gute Note wird dann folgen, wenn das Ziel mit dem Benotenden abgesprochen und dann klar verfolgt wird. Hier zeigt sich wieder die Mehrfachbelastung in der Ausbildung, ohne klare Absprache ist nicht unbedingt ersichtlich, ob meine Arbeitsergebnisse bewertet werden, die Vorgehensweise diese zu finden oder meine Fähigkeit zu präsentieren. Oder ob die primäre Aufgabe ist, Kommilitonen über Themen zu unterrichten, also Informationen anschaulich und umfassend aufzubereiten.
Ich denke es wird ersichtlich, wie schnell man dabei das Thema verfehlen kann oder zumindest das Ziel. Wenn man sein Hauptziel klar definiert und mit allen Beteiligten abspricht, lässt sich viel einfach ein roter Faden spinnen, an dem man sich sowohl in der Vorbereitung als auch beim Präsentieren entlang hangeln kann, selbst wenn man Zusatzinformationen links und rechts des Weges mit in seinen Vortrag einbaut. Von Anfang an zu planen von allem ein bisschen mit rein zu nehmen, geht erfahrungsgemäß oftmals schief und die Zuhörer verstehen nicht, was sie mit Informationen anfangen sollen, warum sie präsentiert werden und fragen sich am Ende meistens: „ok, und nun?“
Das klar definierte Ziel ist also der erste Schritt meiner Vorbereitung, um mir selbst Hilfen an die Hand zu geben, die mir zeigen was ich erreichen will und welche Themen nicht oder höchstens als Exkurs relevant sind. In den letzten zwei Absätzen zeigte sich allerdings auch schon, dass nur das Ziel allein bei der Planung nicht ausreicht, genauso wichtig wird die primäre Zielgruppe meiner Präsentation sein. In unserem Beispiel der Ergebnisse einer Gruppenarbeit an der Uni, kommt es darauf an, ob ich meinen Kommilitonen etwas beibringen soll, was nur ich bisher erarbeitet habe oder ob ich einer Dozentin Ergebnisse einer Semesterarbeit präsentiere, deren Fallstricke und präzise Themenstellung nicht jedem Kommilitonen geläufig sein können. Wenn es um Inhalt und Aufbau geht, lassen sich Ziel und Zielgruppe also nicht trennen.
Der komplette Präsentations-Kurs. Präsentieren von A bis Z
Wenn Sie lernen möchten, wie Sie interessante Vorträge gestalten, die einen echten Effekt auf Ihre Zielgruppe haben und wie sich dabei so sicher beim Präsentieren fühlen, dass Sie sich komplett auf den Inhalt konzentrieren können, dann sind Sie hier richtig. Lernen Sie die wichtigen Aspekte der Planung und des Präsentierens, anstatt es immer wieder zu vermeiden und zu fürchten, Ergebnisse präsentieren zu müssen und immer wieder aufgeregt und unsicher zu sein.
Mit den Inhalten, die so von mir auch an Hochschulen und in Unternehmen gelehrt werden und die über die Jahre immer wieder verfeinert wurden, lernen Sie alles über das Präsentieren, die Technik der Planung, über Storytelling, über pyramidalen Aufbau und mehr. Und Sie bekommen Anleitungen, um vom Zuschauen ins Tun und Loslegen zu kommen, mit Checklisten, How-to’s und vielen Tipps per Video.

Tuckmans Teamphasen
„Mit Menschen zusammenzuarbeiten ist doch ‘ne Katastrophe“
In meiner Wahlheimat Karlsruhe umgibt mich ein sehr naturwissenschaftlich geprägtes Umfeld. Entsprechend merkwürdig wird man manchmal angeschaut, wenn man sagt, dass man Psychologie studiert hat und sich mit Menschen beschäftigt. Und dann auch noch damit, dass Menschen möglichst reibungs- und schmerzfrei, dafür aber zielführend und sich gegenseitig unterstützend zusammenarbeiten.
Die Verwunderung betrifft selten die Tatsache, dass man sich mit Menschen im Arbeitsleben beschäftigt, die Sinnhaftigkeit davon wird nicht bestritten. Sondern viel mehr, dass ich mich von so etwas klar mathematisch beschreibbarem, wie einem Ingenieurstudiengang, abgewandt habe und mich mit so etwas schwer messbarem und schlecht vorhersagbaren wie dem menschlichen Verhalten beschäftige.
Und sie haben natürlich recht. So groß der detektivische Spürsinn von Ingenieuren manchmal sein muss um alle möglichen Einflussgrößen zu bestimmen und Parameter bei Prozessen einzustellen, so beschäftigt man sich trotzdem fast immer mit unbelebter Materie, jedenfalls nicht mit Dingen, die ihre eigenen Befindlichkeiten haben.
Beim Arbeiten mit zwischenmenschlichen Beziehungen kommt dazu, dass andere Personen ihre ganz eigenen Ziele verfolgen, dynamisch auf Einflüsse reagieren und selbst bei der besten Kommunikation nur den bewussten Teil ihrer Intentionen verbalisieren können. Gewisse Verhaltensauslöser liegen im Unbewussten und sind vor allem im Arbeitskontext oft nicht vorhersehbar.
Teamphasen – Konstante im Teambuilding
Umso erstaunlicher finde ich es bei jedem Teamtraining und bei jeder einzelnen Teambuilding-Übung, dass es eine Konstante gibt, ein Modell, das die ablaufenden Prozesse so gut beschreibt, dass es wirklich mit nahezu hundertprozentiger Sicherheit jedes Mal erkennbar zutrifft. Die Rede ist vom Modell der Teamphasen, oft auch als Teamuhr bezeichnet, das von Bruce Wayne Tuckman 1965 entwickelt wurde.
Alle Teams, die sich neu bilden oder die Änderungen unterworfen sind, durchlaufen die selben vier Teamphasen und zwar zwangsläufig. Wer jetzt aufhören will zu lesen, weil sein Team schon seit längerem besteht, dem sei gesagt, dass die Änderungen oder Störungen, die gut funktionierende Teams in der Teamuhr zurückwerfen, sehr klein und oft unbeachtet sein können.
Für alle, die das Modell aber noch nicht kennen, hier erstmal eine Zusammenfassung:
- Teams durchlaufen in ihrer Entwicklung mindestens vier unterscheidbare Phasen, die allerdings nicht alle gleichlang dauern müssen.
- Es kann keine Phase übersprungen werden, allerdings kann die Verweildauer mitunter sehr kurz oder die Ausprägung wenig salient sein.
- Störungen, Änderungen der Teammitglieder, neuartige Informationen von außen oder neuartige Aufgaben können Teams wieder in frühere Phasen werfen.
- Die Phasen werden im Englischen wie folgt bezeichnet:
Forming
Beim Forming findet sich die Gruppe zum ersten Mal zu einer neuen Aufgabe zusammen. Wenn die Gruppenmitglieder sich untereinander noch nicht kennen, ist diese Phase geprägt vom gegenseitigen Kennlernen. Bei sich bekannten Gruppen geht’s um ein vorsichtiges Kennenlernen der Aufgabe und all ihrer Aspekte. Meist möchten die einzelnen Personen noch nicht alles von sich preisgeben, weder von der eigenen Meinung zu der Aufgabe bzw. zum anstehenden Projekt, noch zur Motivation oder ihren anderen persönlichen Eigenheiten. Man schaut sich erstmal an, wie die anderen so ticken, wer extrovertiert nach vorne prescht und wer anderen den Vortritt lässt. Diese Phase macht also aus, dass sich die Gruppe nur wenig um die Aufgabe kümmern kann und die Beziehungen zueinander und das Kennenlernen der gegenseitigen Standpunkte erstmal deutlich mehr im Vordergrund stehen.
Storming
Das namensgebende Storming in Tuckmans nächster Phase bedeutet vor allem, dass nun die höfliche und unsichere Zurückhaltung ersten Unstimmigkeiten über Ziele und Vorgehensweisen, aber möglicherweise auch über die Art und Weise wie Kollegen die Führung übernehmen oder versuchen sich als Führungsperson durchzusetzen, weicht. Unterschiedliche Prioritäten in strittigen Fragen müssen sich nicht immer in einem offenen Machtkampf äußern. Konflikte in den Beziehungen der Teammitglieder untereinander können auch zum Rückzug und Beschäftigung mit sachfremden Dingen führen. Ideen und Arbeitskraft gehen so verloren, weil Teile des Teams das Gefühl haben sowieso nicht angehört zu werden und nichts beeinflussen zu können. Dabei wären ihre Ideen, wie das zu bearbeitende Problem angegangen werden soll, häufig sehr hilfreich, würden sie nicht einfach untergehen.
Zum Ende der Stormingphase hin ist die Gruppenleistung zwar immer noch sehr gering, aber es sind erste Verständigungen über die Art wie gearbeitet werden soll, erkennbar.
Norming
Wie es in der Bezeichnung Norming schon drinsteckt, bilden sich in dieser Phase erste Normen und Regeln aus, wie vorgegangen und miteinander umgegangen wird. Nicht immer Bedarf es dabei einer offenen Diskussion oder einer Abstimmung. Häufig regelt sich das über stillschweigende Vereinbarungen oder im schlimmsten Fall auch über das Recht des Stärkeren. Fürs Erste sind die Rollen geklärt. Jeder hat seine Aufgaben oder sein Grad der Mitarbeit gefunden und erstmalig wird angefangen zu kooperieren. Einzelne Mitglieder und ihre Rollen werden akzeptiert und die Art der Arbeit kann als zielorientiert bezeichnet werden.
Performing
Diese Zielorientierung gipfelt letztendlich im Performing, das heißt in einer Lösungsorientierung, in der das Team geschlossen handelt. Einzelleistungen werden anerkannt und wertgeschätzt. Durch gegenseitige Hilfe und Unterstützung können Rollen im Teams sehr schnell ohne größere Diskussionen bedarfsgerecht wechseln und die Teammitglieder arbeiten erfolgreich zusammen.
Die einzelnen Phasen können je nach Team und Aufgabe sehr unterschiedlich in ihrer Dauer sein. Je neuer das Team, je wichtiger die Aufgabe für die einzelnen Teammitglieder und je komplexer die Anforderungen, desto länger kann ein Team in der Stormingphase verharren. Leider gibt es auch Teams, die überhaupt nicht oder nicht ohne fremde Hilfe in die zweite Hälfte der Teamuhr, also die zielführenden Phasen gelangen. Manchmal helfen nur der Abbruch und eine neue Herangehensweise, wenn Konflikte zu festgefahren sind.
‚Auf der anderen Seite gibt es Kombinationen aus leichten Aufgaben und gut funktionierenden Teams, die die Stormingphase auf wenige Sätze zusammenschrumpfen lassen. Die wichtigsten Dinge sind dann geklärt, ohne dass Konflikte ignoriert wurden und später wieder aufbrechen, was eine sehr reale Gefahr ist. Längeres Storming ist nicht per se ein schlechtes Zeichen, sondern kann durch Gründlichkeit Vorteile bringen.
Das oben erwähnte Zurückwerfen in eine frühere Phase passiert nicht nur bei neuen Aufgaben für ein bestehendes Team, sondern auch bei einer Besetzungsänderung (Umstrukturierungen, Schwangerschaften, lange Krankheiten) oder beim Erkennen, dass der eingeschlagene Lösungsweg nicht zielführend ist. Zumeist werden gerade bei Strategieänderungen die Rollen im Team, vor allem die der Befürworter der fehlgeschlagenen Strategie, hinterfragt und vormals stumme Kritik wird laut, unterdrückte Konflikte werden im unpassendsten Moment an die Oberfläche geholt, genau dann, wenn sowieso das Gelingen des Projekts hinterfragt wird oder generell die Stimmung in der Belegschaft kippt.
Adjourning
Last, not least kommt jede Zusammenarbeit auch mal zu einem Ende. Diese Phase des Adjournings ist die einzige, die man theoretisch weglassen kann. Tuckman selbst hatte sie erst in einer späteren Version seines Modells hinzugefügt. Empfehlenswert ist es auf jeden Fall, auch Abschiede, Veränderungen und natürlich möglichst Erfolge zu feiern. In einer Zeit, in der viele Arbeitsteams nur zu bestimmten Projekten zusammenkommen umso mehr. Adjourning ist also die Phase der Retrospektive, einer Manöverkritik und des Feierns. So kann man sich auch mental von der Teamaufgabe loslösen, sich wieder für neue Aufgaben motivieren und möglicherweise von Teammitgliedern verabschieden, mit denen man einige Zeit nicht mehr so eng zusammenarbeiten wird.
Was hilft es nun über nicht veränderbare Dinge zu schreiben?
Die oben so gefeierte Vorhersagbarkeit und Regelmäßigkeit bedeutet gleichzeitig, dass man beim Teambuilding auch mit den besten Experten nicht um diese Phasen herumkommt. Ein externer Trainer oder Moderator, der einen durch die Phasen durchpeitscht ist genauso kontraproduktiv, wie ein Teammitglied, das jede Diskussion mit dem Worten „Da diskutieren wie jetzt aber nicht drüber!“ unterbricht.
Das einzige, was dabei helfen kann Konflikte zu minimieren und dem Team die nötige Sicherheit zu geben auch aus Tiefs wieder herauszukommen, ist Aufklärung über das was auf sie zukommen kann und wird. Wenn jeder weiß, dass Rückschläge, Meinungsverschiedenheiten und ein Wechsel von produktiven, euphorischen Phasen mit demotivierenden Erlebnissen dazu gehören und keineswegs ein Zeichen für ein schlecht funktionierendes Team sind, dann stärkt das die Selbstheilungskräfte für ein Team enorm. Selbst im Nachhinein werden die Tiefs dann nicht als zwischenzeitliche Phasen der Schwäche, sondern als hilfreiche und wichtige Elemente im Erfolgsprozess wahrgenommen. Das ist eine essentielle Voraussetzung dafür, dass die Selbstwirksamkeitserwartung bezüglich zukünftiger Aufgaben wächst.
Noch besser ist es natürlich diesen wiederkehrenden Prozess unter Anleitung zu erleben und zwar möglichst bei einer Aufgabe, die zwar ernst genommen wird, aber nicht existenzbedrohend für Unternehmen oder Einzelpersonen sind. Das bedeutet ein Teamtrainer schafft einen geschützten Raum und eine dem Team angemessene Aufgabe, die alle Phasen herausarbeitet, was eine gewisse Erfahrung benötigt. In Reflexionsrunden können psychologische Hintergründe erklärt und Intentionen der einzelnen Teilnehmer erfragt werden. Jeder kann für sich sinnvolle Lösungen erarbeiten und austesten um aus kritischen Teamphasen herauszukommen und im „Ernstfall“ die nötige Resilienz gegenüber Rückschritten zu an den Tag legen zu können. Teams, die auch im mitten im Storming handlungsfähig bleiben und wissen, dass sie so etwas schon einmal gut gemeistert haben, gelangen viel schneller wieder in zielführende Phasen in denen sich die Gedanken um ihr Projekt, ihre Produkte oder ihre Kunden drehen und nicht nur um das Team selbst.

Meetings, mehr als Zeitverschwendung
Smarte Ziele vs. vage Absichtserklärungen
Heute hat mich die Frage erreicht, was man denn tun könne, wenn man extra immer die komplette Belegschaft zusammentrommelt (in diesem Fall sogar außerhalb der Öffnungszeiten, das heißt mit entsprechendem Mehraufwand für alle Angestellten) und trotzdem bei Besprechungen und Meetings nach viel Gerede, großem Brainstormen und einem super Gefühl für alle, letztendlich nichts herauskommt was wirklich umgesetzt wird und sich dadurch nichts ändert.
Zielsetzung von Meetings
Als erstes muss ich sagen, dass ich es als sehr positiv betrachte, wenn am Ende eines Meetings alle ein gutes Gefühl haben. Dass sich die Stimmung durch Besprechungen verbessert und sich jeder gehört und ernstgenommen fühlt, spricht schon sehr für das Betriebsklima und die Moderation des Treffens durch die Führungskraft oder den bzw. die dafür Verantwortliche. Also immerhin ist erstmal kein Bedarf für Teambuilding ersichtlich.
Langfristig ist diese Tatsache natürlich nicht genug. Meetings sind kein Betriebsausflug und keine Incentive-Veranstaltung um verdiente Mitarbeiterinnen zu belohnen, sondern sie haben einen bestimmten Grund und wenn man die Zeit dafür opfert, Angestellte vom Arbeitsplatz wegholt oder extra kommen lässt, dann soll am Ende auch ein Ergebnis erreicht werden, das diese Mühen und Kosten aufwiegt.
Motivation der Mitarbeiter
Kreative Ideen? Tolle Einigung erreicht? Und was machen wir jetzt damit? Wir überspringen jetzt den eigentlichen Inhalt des Meetings und den ja oft genug schwierigen Weg zu einem Ergebnis und gehen davon aus, dass unser fiktives Meeting etwas Umsetzungswürdiges hervorgebracht hat.
Theoretisch und aus Sicht der Arbeits- bzw. Organisationspsychologie betrachtet, ist die Umsetzung des Besprochenen (also zum Beispiel Neuartiges in Angriff zu nehmen oder eine Änderung des Verhaltens) eine Sache der Motivation.
Um motiviert etwas zu tun, bedarf es eines Ziels und eines wie auch immer gearteten Feedbacks, ob man sein Ziel erreicht hat, beziehungsweise auf dem richtigen Weg dorthin ist. Wissenschaftlich formuliert haben das unter anderem Locke und Latham in ihrer Zielsetzungstheorie. Natürlich bestimmen eine Vielzahl von Eigenheiten des spezifischen Ziels die Art und Stärke der Motivation. Was aber oft außer Acht gelassen wird, ist dass erstmal ein klares Ziel definiert werden muss. Die Tatsache, dass ja für jeden offensichtlich gerade lang und breit im Meeting darüber geredet wurde, was verändert und angegangen werden muss, hilft leider nur bedingt.
SMARTe Ziele
Was tatsächlich hilft ist das zu recht sehr bekannte Konzept der smart formulierten Ziele. Ein Konzept das seit Anfang der achtziger Jahre nichts von seiner Popularität verloren hat, während manche Methoden des Projektmanagements zwischenzeitlich kamen und wieder gingen. Sicherlich gibt es die Grundlagen des Konzepts schon deutlich länger, nur eben unter anderer Formulierung. Meine Recherche wer die eingängige Formulierung eingeführt hat, führte zu zwei Varianten der Geschichte, die ich hier nicht vollständig aufklären kann. So seien also zum einen Hersey und Blanchard (1977) und zum anderen George T. Doran (1981) erwähnt.
Was ist also konkret zu tun mit unserem noch volatilen Ergebnis am Ende der Besprechung, damit es zu einem smarten Ziel wird.
Der Begriff smart steht hier natürlich nicht nur für ein schlaues Ziel, sondern ist ein Akronym, das heißt jeder Buchstabe steht für ein eigenes Wort:
s – specific
m – measurable
a – accepted
r – reasonable
t – time-bound
Im Laufe der Jahre sind je nach Anwendungszweck noch einige Bedeutungen der Buchstaben hinzugekommen, die sehr hilfreich sein können. Aus meiner Sicht wichtig sind vor allem noch achievable und relevant. Das Ergebnis muss also smart formuliert (und vor allem auch so festgehalten) werden um die höchsten Chancen einer Umsetzung zu haben. Im Einzelnen erläutert:
– Das Ziel muss spezifisch sein, das heißt, es muss klar und konkret definiert werden was passieren soll.
– Wichtig ist die Messbarkeit. Konkret lautet die Frage: „Wann weiß ich, dass ich mein Ziel erreicht habe, an was werde ich das sehen?“ Ohne diese Messbarkeit verschleppt sich der Prozess oft sehr lange und es wird lange „herumgewerkelt“ ohne klare Verbesserungen.
– Das formulierte Ziel, das es zu erreichen gilt, muss von allen akzeptiert werden und natürlich auch erreichbar (achievable) sein.
– Das vereinbarte Ziel muss vernünftig und realistisch wirken, damit man motiviert ist sich damit zu beschäftigen und an der Umsetzung zu arbeiten.
– Zum Schluss wird vereinbart bis wann das Ziel umgesetzt sein muss oder zumindest wann bei Nichterreichung an Stellschrauben gedreht werden muss.
Nicht immer ist es einfach auf alle Punkte genügend einzugehen und manchmal höre ich die Kritik, dass das Konzept bei sehr kreativen Aufgaben mit offenen Zielen zu starr sei. Aber gerade wegen der strengen Leitlinien unterscheidet es sehr gut zwischen reinen Lippenbekenntnissen und echten Zielvereinbarungen.
Zusammenfassung
Smarte Ziele helfen also vor allem durch die Buchstaben s, m und t dabei ein Feedback zur eigenen Arbeit zu bekommen, in dem Sinne, dass man selbst überprüfen kann ob man noch an ausgemachten Zielen arbeitet, ob man diese schon erreicht hat und wenn nicht, wie viel Zeit einem noch bleibt.
Wenn man den großen Kreis zurück zur Zielsetzungstheorie schließt, dann hilft genau dieses Wissen dabei, mit gesteigerter Motivation an die Umsetzung von Veränderungen oder neuen Aufgaben zu gehen. Wegstrecken, bei denen man das Ziel und den weiteren Verlauf nicht kennt, demotivieren und lassen einen irgendwann abweichen oder beim ersten schwierigen Stück abbrechen.
Und das ist dann auch die Antwort auf die anfangs gestellte Frage. Die Nachhaltigkeit von Planungen und Beschlüssen lässt sich deutlich steigern, wenn die Ergebnisse so festgehalten werden, dass sie der smart-Formel entsprechen:
„Die klar definierten Ziele, deren Erfüllung messbar sein muss, die auch akzeptiert und für sinnvoll erachtet werden, werden mit dem dafür vorgesehenen Zeitrahmen in eine Abschlussvereinbarung geschrieben.“
Mediation! Nein, da fehlt kein zweites „t“!
Für viele klingt der Begriff Mediation auch viele Jahre nach der Etablierung dieser Methode noch reichlich esoterisch, nach Familienaufstellung und sanfter Musik und damit dann doch wieder nicht so weit weg von Räucherstäbchen, Klangschalen und Yogamatte.
Selbsthilfe für Arbeitsteams bei Konflikten
Was dahintersteckt ist jedoch was gänzlich anderes. In der Mediation geht es letztendlich darum, Konflikte durch die Leute klären zu lassen, die sich sowohl fachlich als auch auf der Beziehungsebene zum Streitgegenstand am besten damit auskennen sollten. Gemeint sind die Konfliktparteien selbst.
Es geht also ein Stück weit um Hilfe zur Selbsthilfe, immer in der Annahme, dass die Konfliktparteien zum einen fachlich kompetent sind und zum anderen am besten wissen, welche Lösung sie akzeptieren können und welche nicht. Hilfe gibt es vor allem in der Kommunikation.
Anders können viele Konflikte in Unternehmen nicht gelöst werden, fast nie kann es eine Option sein einen externen Fachexperten zu holen, der sofort die Prozesse durchschaut, die Probleme des Teams erkennt und eine allgemeingültige Lösung verkündet, von denen alle sofort überzeugt sind und die so zur Glückseligkeit beiträgt. Wenn sich ein sofort verfügbarer und bezahlbarer Guru in Ihrem Fachgebiet finden lässt und er sich so viel besser auskennt als die eigenen Leute, dann ist wohl eher die Frage erlaubt, warum Sie ihn nicht sofort einstellen.
Bei der Mediation soll es eben spezifisch nicht darum gehen, dass ein Teamexterner ein Urteil fällt und sei es noch so salomonisch. Sondern die Konfliktpartner sollen einander verstehen und die Hintergründe ihrer Positionierung zu kommunizieren lernen. Letztendlich ist diese Unterscheidung zwischen Position und dahinterliegendem Interesse der wichtigste Schritt zur Lösung der meisten Konflikte, die auf verhärteten Positionen und dem Mangel an zielführender Kommunikation beruhen.
Genau diese Unterscheidung bildet auch den Mittelpunkt des sogenannten Harvard-Konzepts zur Konfliktlösung aus Roger Fishers gleichnamigen Buch von Anfang der 80er Jahre. Es ist sicherlich kein Zufall, dass dieser Ansatz von Mediatoren und Streitschlichtern in Projekten eingesetzt wurde und noch wird, die sich von kleinen innerbetrieblichen Streits bis zu bilateralen, bewaffneten Konflikten erstrecken.
Mediation im Überblick – die fünf Phasen
Die Fachliteratur bietet unzählige, teils sehr gute Werke zum Thema Mediation mit vielen hilfreichen Informationen, deren Fülle ein Blogartikel sicherlich nicht gerecht werden kann. Darum nur ein schneller Überblick:
– Die Vermittlung, denn nichts anders bedeutet Mediation, muss von einer unbeteiligten Person, die von den Konfliktparteien akzeptiert wird, begleitet werden.
Oft ist es eine schwierige Entscheidung, ob ein Mediator des Unternehmens oder ein Externer eingesetzt werden soll. Kurz gesagt, beides kann Vorteile haben. Der Interne kennt die Gegebenheiten, Produkte, Märkte und höhergeregelten, unumstößlichen Vorgaben. Der Externe hat oftmals den weiteren Blick und ist eben nicht in einem ‚das haben wir hier schon immer so gemacht‘ festgefahren.
– Das ganze Konzept beruht auf Freiwilligkeit und der Eigenverantwortlichkeit der Parteien, das heißt niemand darf erwarten, dass ein Mediator eine Lösung vorschlägt oder gar vorgibt, nach der dann in Zukunft gearbeitet wird. Auch kann kein Auftraggeber das gewünschte Ergebnis schon mit auf den Weg geben und davon ausgehen, dass der Mediator die Parteien auf den gewünschten Weg ‚schubst‘ oder leitet.
– Mediation läuft lehrbuchmäßig in fünf Phasen ab
1. Den Beteiligten muss das Verfahren vorgestellt werden. Es muss klar sein, warum der Mediator da ist, was seine Rolle ist, wie Gespräche geführt werden sollen und über die Vertraulichkeit der Inhalte informiert.
2. Konfliktpunkte sind oft weit verzweigt und betreffen ganz verschiedene Bereiche. Bevor inhaltliche Bereiche angesprochen werden, geht es erstmal darum, welche Themen denn besprochen werden sollen. Die Beteiligten sollen ihre Sichtweise und den Umfang der Probleme schildern. Das ist eine Phase, die häufig nicht ohne den Drang zur Gegenrede anderer Beteiligter ablaufen kann.
3. Die oben schon erwähnte Auflösung von Positionen, zugunsten der klaren Kommunikation von Interessen, Sichtweisen und Hintergründen zu Verhaltensweisen steht in der dritten Phase im Vordergrund. Das alles ist sehr viel Arbeit, denn nur das Kommunizieren von Sachverhalten bedeutet leider noch lange nicht, dass diese verstanden und geglaubt werden.
4. Der Mediator moderiert eine Ideensammlung zur Konfliktlösung oder lässt sie moderieren. Das heißt, auf Grundlage der in 3. erarbeiteten Punkte werden jetzt umsetzbare Veränderungen gesucht, mit denen alle einverstanden sind. Mit zu schnellen Lösungen, die alle Abnicken um schnell aus der Situation zu kommen, sollte man sich nicht zufriedengeben, immerhin liegt es an den Konfliktparteien selbst, diese Lösungen später mit Leben zu füllen und zu tragen. Andererseits schadet auch ein kleiner Realitätscheck der manchmal sehr kreativen Ideenfindungen nicht.
5.Wer schreibt, der bleibt. Auch in der Mediation gilt dieser vielzitierte Satz. Und wenn schon nicht schriftlich, dann mindestens eine gut diskutierte Vereinbarung, was in Zukunft wie gemacht werden soll. Allerspätestens hier muss der Mediator auch sichergehen, dass jede Partei mit der Lösung zufrieden ist und nicht nur resigniert zustimmt. Ansonsten muss wieder der Weg über die früheren Punkte gegangen werden.
Mediation löst Konflikte ohne Verlierer zu hinterlassen
Je nach Schwere des Konflikts und nach Einsatzgebiet kommen natürlich noch etliche weitere Hürden und Unterpunkte dazu. Die wichtigste Frage ist sicherlich die nach der Person des Mediators oder der Mediatorin (die natürlich während des ganzen Beitrags immer mit gemeint ist).
Gesprächsführung, das Ausklammern von eigenen Meinungen, Umgang mit aggressiven Einwänden oder mit Konfliktparteien mit deutlich unterschiedlichen Graden an Extraversion sind Dinge, die man kaum erschöpfend in einem innerbetrieblichen Wochenendseminar lernen kann, andererseits ersetzt kein Mediations-Masterstudiengang wichtige Punkte wie Erfahrungen in den Sprachmustern, Kenntnisse über Fachbegriffe und Marktbesonderheiten in der Zielbranche.
Hier zur einen oder anderen Lösung bei der Suche nach einem passenden Mediator zu raten ist schlicht unmöglich. Unternehmen, Konfliktparteien und Mediator(enteam) müssen zur Zielerreichung gut zusammenpassen. Aber wenn dies der Fall ist, dann bringen sie Arbeitsteams weit nach vorne und können Lösungen schaffen, die weithin getragen werden. Ohne dass eine Seite ihr Gesicht verliert und damit auch ohne Einbußen im individuellen persönlichen Wohlbefinden und in der Produktivität des Teams. Und zwar deutlich besser als durch Meditation.
Thema Studierfähigkeit… (1)
Wie so oft sind Aufregerthemen weder neu, noch einzigartig bezeichnend für die sich gerade damit beschäftigende Generation. So ist das Thema Studierfähigkeit sicherlich mindestens seit Trost/Bickel (1979) aktuell und wird heiß diskutiert. Dennoch hat sich in den letzten knapp 40 Jahren einiges geändert und wie es der Lauf der Zeit so mit sich bringt, vollziehen sich diese Änderungen immer schneller und radikaler.
Schlüsselkompetenzen
Dieser erste Teil zum Thema Studier(un)fähigkeit und adäquater Maßnahmen beschäftigt sich mit den bisher erworbenen Schlüsselkompetenzen von Studierenden und Studienanfängern.
Lassen Sie mich etwas ausholen und erstmal einen Blick auf die Herkunft unserer zukünftigen Studenten wagen. In der gymnasialen Ausbildung von zukünftigen Studienanfängern hat sich in den letzten Jahren einiges geändert, meiner Meinung nach zum Positiven.
Dort wo motivierte, modern ausgebildete oder weitergebildete LehrerInnen den Unterricht gestalten, sieht alles ein gutes Stück anders aus als noch vor 20 Jahren. Neben Frontalunterricht, der zur Vermittlung bestimmter Fähigkeiten und Qualifikationen natürlich das richtige Mittel sein kann, findet deutlich mehr „Lern-“ Arbeit in Gruppen statt. Schüler und Schülerinnen sind deutlich mehr dran gewohnt ihre Arbeit und Ergebnisse gegenüber Mitschülern zu verteidigen, Feedback anzunehmen und Feedback zu geben. Die Meinung der Lehrkraft ist dabei erstmal nur eine unter vielen, wenn auch natürlich eine Stimmungsbildende. Zum Zeitpunkt der Bewertung durch Noten hat der Schüler oder die Schülerin im Idealfall so viel Meinungen und Verbesserungsvorschläge zur eigenen Leistung gehört, dass er/sie selbstständig dazu in der Lage ist eine gute Arbeit abzuliefern.
Wie bei allem gibt es natürlich auch dabei einige Hürden und sicherlich auch immer wieder für die Lehrkraft demotiverende Momente.
Zum einen ist es deutlich einfacher Aufsätze oder Teile davon erstmal in Gruppen zu erarbeiten als das Ergebnis einer schriftlichen Division. Feedback, Meinungen und Gegenstimmen lassen einen möglicherweise nochmal über die ideale Formulierung einer Übersetzung aus dem Englischen nachdenken. Die persönliche Meinung meines Mitschülers zu meiner Berechnung eines Brechungsindexes einer Linse mag zwar wohlwollend formuliert und hilfsbereit dargebracht sein, das Ergebnis der Aufgabe lässt sich aber wohl nicht diskutieren.
Das heißt es müssen auch für die MINT-Fächer anwendungsbezogene und trotzdem nicht zu schwere Projekte und Aufgaben gefunden werden und Material bereitgestellt werden, mit dem zu komplexe Probleme trotzdem mit einem gewissen Maß an Eigenständigkeit gelöst werden können. Diese Erarbeitung der Materialien und der Aufgaben benötigt eine hohe Vorbereitungszeit, viele Lehrkräfte leisten diese Arbeit aber ganz wunderbar und sind sogar noch altruistisch genug, Anleitungen und Beispiele frei zugänglich im Internet zu präsentieren.
Zum anderen löst Feedback stark Gefühle hervor, wenn man es unerwartet kommt. Ganz gleich ob zum unerwarteten Zeitpunkt oder von unerwarteter Seite. Blicken wir auf die Zeit zurück, bevor diese Methoden Teil des Unterrichts wurden, beziehungsweise in der sie nur ein Nischendasein geführt haben.
Feedback von Klassenkameraden und Arbeitskollegen
Viele der über 30-jährigen beschleicht ein ungutes Gefühl, wenn sie an die eigene Schulzeit in Unter- und Mittelstufe zurückdenken. Wie sehr hatte man gehofft, gerade heute nicht seinen – mehr als etwas schludrig – hin gekritzelten Aufsatz vorlesen zu müssen und doch traf einen das Fallbeil in Gestalt des eigenen Namens, ausgesprochen vom Deutschlehrer. „Florian, lies doch bitte mal deinen Aufsatz vor!“ Ein Gefühl, dass sicherlich einige noch gut, wenn auch ungern, in sich hervorrufen können. Das wirklich befremdliche für unsere Generation wäre jetzt, wenn während man auf ein Urteil des Lehrers oder der Lehrerin wartet, sich plötzlich in der Reihe vor einem ein Mitschüler umdrehen und einem sagen würde: „Die Einleitung fand ich ganz gut[1], die hat wirklich Lust gemacht den Rest auch anzuhören. Besser machen könntest du vielleicht dein zweites Argument für die Einführung von Schuluniformen, das hat mich so nicht überzeugt.“[2]
„Ungeheuerlich! Was erdreistet sich der Mitschüler ungefragt meinen Aufsatz zu kritisieren. Soll er doch seinen vorlesen, bzw. hätte er sich halt gemeldet als der Lehrer gefragt hat, wer vorliest. Dann wäre mir die ganze Schmach erspart geblieben!“
Mit einem Abstand von etlichen Jahren betrachtet und einer möglicherweise etwas erwachseneren Sichtweise lässt sich das Vorkommnis rational zerlegen.
Was ist denn passiert? Ich habe von jemandem Rückmeldung zu meiner Arbeit bekommen, der das selbe durchgemacht hatte wie ich. Jemand, der sich zum gleichen Zeitpunkt ungefähr genauso viel oder wenig mit dem Thema beschäftigt hatte, der ähnliche Vorerfahrungen hat.
Das lässt sich doch als Schüler viel besser annehmen als die Meinung einer Lehrkraft mit Abitur, Studium und jahrelanger Erfahrung in der Korrektur des Themas „Erörtern Sie die Vor- und Nachteile der Einführung von Schuluniformen“.[3]
Dennoch wäre es für uns ungewohnt gewesen, diese direkte Kritik „aus den eigenen Reihen“ zu bekommen, genauso ungewohnt wie vor die Aufgabe gestellt zu werden, die Arbeit eines Mitschülers bewerten zu müssen. Viel mehr als ein gestammeltes „ähm, also die Lisa hat das eigentlich schon gut gemacht, war ok“ hätte von uns damals wohl nicht erwartet werden können. Zum einen weil man natürlich niemanden bloßstellen will, man könnte ja am nächsten Tag in derselben Situation sein und zum anderen weil man in der Schule ja frühzeitig gelernt hatte, wenn jemand anderes seinen Aufsatz vorlesen muss, dann ist der Kelch wohl an mir vorübergegangen, ich darf aufatmen, habe aber auch keine weitere Aufgabe, während der Lehrer über Lisas Ausführungen urteilt und Tipps zur Verbesserung gibt.
Im Arbeitsumfeld ist es dann plötzlich anders. Tools wie 360° Feedback sind in vielen Firmen implementiert. Man darf und soll ganz offiziell Vorgesetze, Untergebene, Kollegen beurteilen. Genauso sieht das Idealbild einer offenen Unternehmenskultur aber auch vor, dass man Fehler machen darf, dass jeder Fehler des Anderen ansprechen und Verbesserungsvorschläge bringen soll. Top-Arbeitnehmer und Absolventen werden mit Anzeigen gesucht, die Bilder beinhalten, die zeigen wie circa fünf Leute in Business-Outfits lachend um einen Monitor, Flipchart oder ähnliches herumstehen und miteinander beraten, Fehler suchen und offensichtlich eine tolle gemeinsame Lösung für eines der großen Probleme der Menschheitsgeschichte finden.
Dummerweise bewerben sich da im Moment gerade noch Menschen, für die es das größte Glück war, dass jemand anderes seinen Aufsatz vorlesen musste.
Schulen (bzw. die Lehrerausbildung) und Hochschulen haben das erkannt. Und sie haben nahezu gleichzeitig etwas getan.
Mittlerweile sind Gruppenarbeit, Feedback und das Finden von gemeinsamen Lösungen keine Tabu-Themen mehr in der Schule und Hochschule. Nur genauso schwer wie uns das damals gefallen wäre, fällt es Schülern und Studenten heute noch. Das bedeutet, man muss es Üben. Und zwar oft und an konkreten Dingen. Eine reine Theorieeinheit zu Feedback hilft leider wenig, bei sehr jungen Zuhörern eher gar nichts.
Damit dieses Instrument verinnerlicht wird, muss es zur Gewohnheit werden. Also reicht es nicht, wenn nur die junge, engagierte Deutschlehrerin[4] eine tolle und wichtige Feedbackkultur schafft, ihre KollegInnen aber diesem Thema ablehnend gegenüberstehen. Damit wird es den SchülerInnen immer fremd bleiben und als nur zum Deutschunterricht zugehörig angesehen werden. Zumal das Erklären bestimmter Lösungsfindungsmethoden in der Gruppe beim ersten Mal viel Zeit beansprucht, das Einüben von Methoden erstmal wenig Raum für Inhalte lässt.
Schafft es hingegen ein komplettes Lehrerkollegium sich auf einen Methodenkatalog zu einigen, den jeder dann individuell etwas auf die Herausforderungen seines Fachs abstimmen kann, dann spart man im Unterricht viel Zeit. Die verschiedenen Rollen innerhalb einer Gruppe sind den Schülern klar, sie wissen, welche Materialien sie brauchen und haben die Chance die Methoden so weit zu internalisieren, dass die erarbeiteten Inhalte wirklich zielführend sind. Alle Fachlehrer mit ins Boot zu holen ist natürlich schwierig und bedarf großer Abstimmung, gemeinsamer Weiterbildung und eines gewissen Zeitaufwands.
Warum dieser Exkurs in die Welt der Schule? Ganz einfach, weil sich an den Hochschulen gerade Schüler aus dem neuen und aus dem alten System einschreiben, man also die Fähigkeit zu Teamwork, Gruppenarbeit und Peer-Reviews nicht voraussetzen kann.
Möglichkeiten der Vermittlung von Schlüsselkompetenzen an Hochschulen
Die Hochschulen, die ich näher kenne, gehen gleichzeitig einen ähnlichen Weg, wenn auch natürlich auf Zielgruppe und Lerngeschwindigkeit abgestimmt auf einem anderen Niveau um die oben genannten Fähigkeiten einzuführen. Das bedeutet möglichst frühzeitig eigenes Erarbeiten von Inhalten in Gruppen, mit eigener Aufteilung und eigenen Zeitplänen in Projektteams.
Nun mag man anmerken, dass die Entwicklung doch genau umgekehrt sei. Immer mehr Vorgaben, immer mehr schulische Strukturen, nicht zu vergleichen mit dem Studium in früheren Jahrzehnten mit unendlich vielen Möglichkeiten, unendlich viel Zeit und unendlich langen Haaren. Das ist richtig. Das macht es aber nicht einfacher. Die Menschen im System haben sich ja nicht geändert. Nur dass sie sich jetzt auch noch für inhaltlich unbekannte Projektarbeiten mit vergleichbar unstrukturierten Kommilitonen abstimmen müssen, die auch nie gelernt haben zusammenzuarbeiten. Und noch sind Studierende an den Hochschulen, für die diese Methoden nicht selbstverständlich sind, die in ihrer Schulzeit Gruppenarbeit nur als Randerscheinung kennengelernt haben.
Möglicherweise wird das alles besser, wenn die neue, methodisch bestens geschulte Generation aus der Schule in die Hochschulen wandert. Hilft jetzt aber nichts.
Für die jetzigen Probleme der derzeitigen Studenten haben viele gute Hochschulen einiges an Förderung im Programm. Seminare zur Vermittlung von Soft Skills, Vorlesungen zu Schlüsselkompetenzen und natürlich die erwähnten Projekt- und Gruppenarbeiten sehr früh im Curriculum. Manchmal zu früh, wenn keine sinnvolle Begleitung stattfindet. Und mit Begleitung ist nicht in erster Linie die fachliche Begleitung gemeint.
Entweder man erarbeitet sich als Gruppe zusammen schwierigste Inhalte oder man erarbeitet sich Methoden zur Gruppenarbeit. Wie schon bei der mühsamen Einführung dieser Methoden in der Schule geht nicht beides parallel auf hohem Niveau. Das wird leider häufig vergessen oder es fehlen die koordinierenden Stellen. Zumal die Hochschullehre natürlich von Dozenten sehr frei gestaltet wird und es erfahrungsgemäß einer Menge Überzeugungsarbeit bedarf mehrere Dozenten zwecks inhaltlicher und methodischer Absprache an einen Tisch zu bekommen. Und selbst dann sind Zeit- und Raumpläne an Hochschulen oft sehr eng und jeder anders genutzte Block fehlt einem sehr schnell bei der Behandlung des Stoffes.
Aus meiner Sicht gut geeignet um sowohl fachliches als auch (gruppen-)methodisches Können zu vermitteln ist daher ein semesterlanger Workshop gleich zu Beginn der Studienkarriere. Eine Gruppen- oder Projektarbeit begleitend zu den Vorlesungen, die den Studierenden abverlangt, sich selbst zusätzlich zu den in der Theorie vermittelten Inhalten noch Best-Practice-Beispiele zu suchen, und anwendungsspezifische Kenntnisse oder handwerkliche-methodische Fähigkeiten zum Studienfach selbst und selbstverwaltet anzueignen. Zur Unterstützung und zur Anregung des implizierten Lernens von Projekt- und Zeitmanagements sollten diese Gruppen immer wieder phasenweise begleitet werden. Möglich ist zum Beispiel eine Auftaktveranstaltung zum Thema Gruppendynamik, Zielsetzung und -erreichung und Grundzüge des Konfliktmanagements, gerne auch theoretisch gehalten, da hier letztendlich nur Anker gesetzt werden sollen, damit später die gleichen Begrifflichkeiten verwendet werden können und erstmal etwas für das Thema sensibilisiert werden soll.
Zum Startpunkt von Gruppenprozessen bei Studierenden ist die Überzeugung, dass das alles ohne Konflikte ablaufen wird, ebenso wie die Euphorie meist sehr hoch. Die Bereitschaft sich mit dem Thema Gruppendynamik und etwaiger Schwierigkeiten auseinanderzusetzen ist entsprechend gering. Dementsprechend hat sich gezeigt, dass am Anfang ein kurzer theoretischer Input sinnvoll ist, Teamübungen losgelöst vom Projektthema sind höchstens zum Kennenlernen sinnvoll, aber eher weniger zur Einübung von Konfliktlösungsstrategien.
Nach einer ersten Phase des sich Ausprobierens in der Gruppe empfiehlt sich eine Art Coachingtermin, bei dem Probleme mit Gruppenmitgliedern, mit der Zielerreichung und dem Zeitplan erörtert werden können. Wichtig hierbei ist das klare Trennen zwischen fachlicher Unterstützung und Coaching. Die Gruppe soll durch den Coach eigenständige Lösungen finden, sich selbst Ziele setzen und kann sich dadurch auch deutlich besser mit ihnen identifizieren. Für echte fachliche Probleme ist der Fachdozent und Themensteller verantwortlich, der sich in Abständen die bereits geleistete Arbeit präsentieren lässt und natürlich auch lenkend eingreift, wenn die Gruppe nicht zielführende Lösungen erarbeitet oder sich unrealistische Ziele setzt.
Um den Lernerfolg auf der Ebene des Zusammenarbeitens und der Gruppendynamik nachhaltig zu festigen muss hinterher der Verlauf der Projektarbeit nochmals geführt reflektiert werden. Auf Wendepunkte, Konfliktzeiten und deren Auflösung muss nochmals hingewiesen werden, damit Zusammenhänge klarwerden.
Mit dieser beiläufigen Schulung im Management von Mikro-Projekten, fernab von grauer Theorie, entwickeln sich auch die sozialen und personalen Kompetenzen. Zeit- und Selbstmanagement, Präsentieren, das Einstehen für eigene Meinungen, aber auch Neugier und Durchhaltevermögen sind die Eigenschaften, die Studienanfängern heutzutage häufig abgesprochen werden.
Möglicherweise weil es bisher jeder Generation gefehlt hat, aber die aktuelle immer die schlimmste ist, möglicherweise weil zurzeit tatsächlich eine Generation zwischen den bildungspolitischen und methodischen Stühlen ihre Hochschulreife erwirbt. Möglicherweise aber auch weil genau diese formale Hochschulreife auf immer mehr unterschiedlichen Wegen zu bekommen ist und eine Vergleichbarkeit der Vorkenntnisse und Fähigkeiten immer schwieriger wird.
Diese Schlüsselfähigkeiten werden immer am einfachsten gelernt, wenn es Bedarf und Anwendungsmöglichkeit gibt, Theorie-Input also sofort getestet werden kann.
Gleichzeitig bietet sich so für die Hochschule die einzigartige Gelegenheit durch diese Vertrauensperson, die nah an den Studierenden und ihrer Gedankenwelt sind, dafür möglicherweise aber keine Zensuren verteilen werden, die Stimmung und Bedürfnisse der Studierenden zu erfahren. Probleme in der Abstimmung zwischen Fachgebieten, Unzureichende Anleitung bei noch zu komplexen Themen und widersprüchliche Arbeitsanweisungen von verschiedenen Betreuern sind Dinge, die so aufgenommen werden können ohne auf Evaluierungsbögen warten zu müssen.
Studierende brauchen kein Klassenlehrerprinzip und sollen auch keins erhalten, aber eine Vertrauensperson, die nicht aktiv aufgesucht werden muss, sondern wie selbstverständlich regelmäßig im Semester die Chance hat frei in Kleingruppen mit den Studierenden zu reden, verbessert die Stimmung immens, kann aber ebenso überzogene Forderungen begründet zurückweisen. Die Studierenden, die Kunden des „Dienstleisters Hochschule“ werden es danken, die Außenwirkung und der Ruf der Hochschule werden sich verbessern.
Sich über Defizite zu beklagen hilft leider nur bedingt weiter. Wenn für eine niedrige Drop-Out-Quote die heutige Generation auch beim Studienanfang noch an die Hand genommen werden muss, dann muss das eben geschehen. Allerdings gut durchdacht und das heißt auch, möglichst von einer einzelnen Person, die die Studierenden bald kennt und einschätzen kann und weniger im Rahmen einer Ringvorlesung zu Schlüsselkompetenzen. Soft Skills können am besten in kleineren Gruppen und anwendungsnah vermittelt werden und lassen sich wunderbar mit (Hochschul-)Karrierecoaching verbinden. Das Ganze möglichst mit der Fachdidaktik verzahnt und in einer so wirkungsvollen Art und Weise, dass die Kinder möglichst schnell alleine und in Gruppen laufen lernen und der weiteren Hochschulwelt gewachsen sind.
[1] Falls je mit NLP in Berührung gekommen, heißt das natürlich: „Florian, deine Einleitung…“
[2] Wenn sich nicht alles geändert hat seit meiner Schulzeit, dann sollte es das Thema als Erörterung immer noch geben und wird wohl auch nie ausgewechselt werden.
[3] Dass die Lehrkraft und ihre Ausbildung eine Daseinsberechtigung hat ist unbestritten, nicht alles was man lernen muss lässt sich selbst erarbeiten, Inhalte und Methoden müssen sorgfältig und passend ausgewählt und bereitgestellt werden.
[4] Ich wurde darauf hingewiesen, dass eine „junge, motivierte Deutschlehrerin“ zu sehr einem Geschlechterklischee entspricht. Da ich beim Schreiben eine ganz bestimmte Person im Kopf hatte, von der ich weiß, dass Sie ihren Beruf ganz wunderbar ausübt, werde ich diese Kritik direkt weiterleiten und sie bitten in Zukunft bitte weniger klischeehaft zu sein, soll heißen weniger jung, weniger motiviert oder weniger weiblich.